KAIZEN – LA CLAVE DEL CAMBIO
BREVE HISTORIA DEL KAIZEN.
Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país
sin futuro claro. Ciento quince millones
de personas habitaban un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin
materia prima, sin energía y con escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos
orientales querían sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del
Control de Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming[1]
era uno de los grandes expertos de control de calidad que había desarrollado
una metodología basada en métodos estadísticos.
Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos
numéricos , no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar mas
participación a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el
control de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la
JUSE. Como resultado de su visita se
crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran[2]
para introducir un seminario sobre la administración del control de
calidad. Esta fue la primera vez que el
CC fue tratado desde la perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming
fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se transforma en la clave
del cambio, en la principal estrategia del management japonés, y comienza a
reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa[3]
tuvo también una participación determinante en el movimiento de control de
calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda
la Compañía", el proceso de auditoria para determinar si una empresa era apta
para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad[4]
y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e
Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente
en los años ochenta, con la transformación de Japón y su mérito de haberse
convertido en la primera potencia económica del planeta.
EL
CONCEPTO KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de
la unión de dos vocablos japoneses: KAI
que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es
sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización
–alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La
filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera
constante. Todas las personas tienen un
deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque
humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia
de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde
pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia
dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen
es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer
las cosas, una forma de gestionar la organización.
Típicamente en una compañía
hay dos tipos de actividades. Por un
lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están
dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo
aquello que el cliente no paga. El
Kaizen se basa en detectar y eliminar
todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia[5]
Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la compañía.
A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les
previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de
la misma manera todo el tiempo”.[6]
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN.
La percepción japonesa de la administración tiene dos
componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El
mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares[7]
actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea,
establecer estándares mas altos. Así la
percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y
mejorar los estándares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una
máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más
eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma
de hacer su trabajo, a través de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación[8]. Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas
en el statu quo[9], supone un progreso
gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo.
La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos
administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los
elementos humanos. Un ejemplo de esto es
la Reingeniería[10]. Mientras kaizen es un proceso continuo, la
innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos
opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere
necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan
técnicas sencillas como las siete herramientas[11]
del control de calidad. Con frecuencia
todo lo que se necesita es sentido común.
Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para implementarse,
sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la
compañía. Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la
innovación está orientada a la tecnología y al dinero. Es en extremo difícil aumentar las ventas un
10%, pero no es tan difícil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto
todavía mejor.
Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas
pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá
pasado. Las peores compañías son las que
no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso
interno para Kaizen o para la innovación; el cambio es impuesto a la
organización por las condiciones del mercado y la competencia, y la
administración no sabe a donde ir.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios, son
ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovación debe
principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan
pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta administración es
mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la
búsqueda de oportunidades innovadoras.
EL CICLO PHRA
(PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).
Deming también introdujo el
Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar el mejoramiento
continuo. El destacó la importancia de
la constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la
conducción de los negocios de la compañía.
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben
recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio
máximo. Después, este concepto de hacer
girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la
administración. En esta forma, los
ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA,
para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA (PDCA)[12]
son una serie de actividades para el mejoramiento. “Planificar” significa
estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus
causas y formular el plan para el mejoramiento.
“Hacer” significa ejecutar el plan;
“Revisar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría
deseada y “Actuar” significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva
práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en
donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte
en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento
es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a
los estándares existentes. Para el
Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares mejores.
Lógicamente, existe un
pequeño problema. Supongamos un estado inicial y que alguien se hace cargo de
un equipo y logra una mejora importante. Esa mejora es "su hija".
Surge entonces un problema psicológico: "Yo lo mejoré y estoy
orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto significa
"matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte
para no sentirlo así. Es por eso que
generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de
análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo
equipo se hace cargo de la segunda generación de mejoras.
KAIZEN, ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO.
Kaizen ha generado una forma
de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y
reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las
prácticas administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas
sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a
los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios
R.
El Japón es una sociedad
orientada al proceso. Para citar un
ejemplo, el deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen tres recompensas además
del campeonato del torneo: un premio por desempeño notable, un premio por
habilidad y un premio por el espíritu de pelea.
El premio por espíritu de pelea es otorgado al luchador que ha peleado
excepcionalmente duro durante los 15 días del torneo más allá de su record de
triunfos y derrotas. Ninguno de estos
premios está basado en los resultados.
Sin embargo, esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo,
solo que, como vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se
esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado,
estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P
como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para
los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo
realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa mas codiciada es
el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador
por el presidente de la compañía.
KAIZEN
Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
Al hablar de calidad se
tiende a pensar en término de calidad del producto. Se debe entender el
significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la calidad está asociada
no solo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la
gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se
trata con los sistemas, procedimientos e información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal
ya está a medio camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se
entendía la calidad como el “Grado en
que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían
establecido cuando fue diseñado”. La real academia española define la calidad
como el “Conjunto de cualidades que
constituyen la manera de ser de una persona o cosa”. Desde el
significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual,
aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo
camino.
El control de
calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la
administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al
descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de
inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de
ejecución. Fundamentaba su teoría en que
los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos
necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían
en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y
operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por
otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado
y separar aquel que es aceptable según unos estándares del que no lo es. Posteriormente se introduce la estadística a
la inspección, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las
piezas. Sin embargo, se advirtió que la
inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que
ésta debería integrarse en la etapa de producción. Realizando controles
intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba
implícito el defecto por el cual se iba a
rechazar al final. Por ello se
pasó de la inspección final del producto
terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un
menor costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender el
concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras
significativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad.
El problema con este concepto
tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después
de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la
existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la Calidad
Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La
calidad se incorpora al sistema. Los
llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es
una actividad costosa que no agrega valor.
La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos
proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y
corregirlo. Si la calidad se hace no es
necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y
herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de producción han
transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de
gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto de acciones extendidas a toda la
organización que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios
innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y
empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en
general”. Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión
empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las
necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora
continua. Los clientes ya no son sólo
los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término
se amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la
organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente
proceso es el cliente. Con este concepto
obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de
alguien; es más adquiere un carácter
dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total,
ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del
cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la
concepción tradicional. De una manera
sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad
significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del
cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación
de todos los miembros de la organización y comprende todos y cada uno, de los
aspectos de ésta. Es por esto que
términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la
compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
KAIZEN
Y LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT).
El JIT es un sistema para el
control de la producción y el inventario. Su objetivo es un procesamiento
continuo, sin interrupciones, de la producción.
Supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de
la fabricación hasta la facturación.
Fue ideado por Taiichi Ohno,
vicepresidente de Toyota Motors por ese entonces y nació de la necesidad de
desarrollar un sistema para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases
distintas de automóviles. El JIT está orientado a mejorar los resultados de la
empresa a través de la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan
valor.
La producción JIT es un
método mediante el cual el plazo de producción se reduce notablemente, haciendo
que todos los procesos produzcan las piezas necesarias en el tiempo
necesario. En el sistema de producción
convencional, el proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente
(push through). Ohno invirtió esto, de
manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas, basados
en que la línea de montaje final es la que puede saber con precisión los
momentos precisos y cantidades de piezas necesarias. Es, por lo tanto, un
sistema basado en el tirón de la demanda (pull through). Existen diversas
formas de implantar este sistema, la más conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o
etiqueta y se utiliza como herramienta de comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas de la línea de
producción y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes
han sido utilizadas para servir como un registro del trabajo hecho y como un
pedido para nuevas partes.
Jidohka[13]
es una palabra usada para máquinas diseñadas para detenerse automáticamente
cuando se presenta un problema. Ésta es
una característica básica del sistema de producción de Toyota. Cada vez que se
produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de
trabajar, forzando la atención inmediata del problema, la investigación de sus
causas y su corrección, de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que atender la máquina
cuando está funcionando en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo
de muchas máquinas a la vez, mejorando así su productividad, expansión de
responsabilidades y sus habilidades.
En los sistemas avanzados
esto se acompaña con una forma especial de distribución de la maquinaria, ya
que no se utiliza la clásica distribución en línea recta donde máquinas con
funciones idénticas son localizadas juntas en un área denominada
departamento. Se reemplaza la clásica
distribución por lo que se conoce con el nombre de células de producción. Éstas contienen máquinas que se agrupan en
familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para que puedan
desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada célula es
instalada para producir un producto particular o familia de productos. De esta
manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al
acortar la línea de montaje.
La mayor fuente de retrasos
en los procesos convencionales de fabricación surge al producir cantidades de
productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se optimiza el tamaño de los
inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos alistamiento[14]
a cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una suma de
problemas, causas de retrasos y señales de ineficiencia. En el sistema de
producción convencional se aprecian las existencias como medio para absorber
problemas y fluctuaciones de demanda (sistema “por si acaso”).
Cuando los productos se
fabrican en pequeños lotes y fluyen continuadamente de un estadio a otro, las
piezas defectuosas se detectan mucho antes.
Al reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido
ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores no
confiables).
La esencia del JIT es que el
fabricante no mantiene mucho inventario en existencia, confía en sus
proveedores (lo cual supone mayor dependencia hacia éstos) para entregar las
partes justo a tiempo para que sean montadas.
Es por esto que las relaciones con los proveedores son vitales, puesto
que este sistema exige no solo una calidad permanente sino también precisión en
la entrega.
EL
ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
El punto de partida para el
mejoramiento es reconocer la necesidad.
Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y
confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de
imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de
la administración, el primer instinto al enfrentarse con un problema es
ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema
y nadie desea ser acusado de haberlo creado.
Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un
problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o
debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos
convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe
un refrán entre los que practican el CTC en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro
oculto.
Un término muy popular en las
actividades de CTC en el Japón es warusa-kagen,
que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son
correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a
problemas serios. Debe estimularse al
trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe
recibir bien el reporte. En vez de
culpar al mensajero, la administración debe estar contenta de que se haya
señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la
oportunidad de mejoramiento.
CAMBIANDO
LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Una de las mejores formas de
introducir la estrategia Kaizen es en un momento de crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo
entiende que hay que cambiar la forma en la cual se están haciendo las cosas. No hace falta explicar porqué. Cuando uno escribe crisis en caracteres
chinos, forma “KiKi”. La primera Ki
quiere decir catástrofe y la segunda
Ki oportunidad. Puestas juntas
significan crisis. El concepto
sería: si uno tiene una crisis puede
convertirla en una nueva oportunidad. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando uno no
tiene problemas? Generemos problemas.
¿Cómo? Fijando una meta que signifique un desafío. Por ejemplo, disminuir las quejas de los
clientes a la mitad.
El proceso de Kaizen comienza
desde arriba, es la alta dirección de la compañía la que debe estar plenamente
comprometida y dedicada con el cambio.
Debe tomar la condición de líder para que todo el mundo reconozca la
necesidad de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los
trabajadores y vencer su resistencia al cambio.
Hacer que todos participen de
Kaizen de manera positiva necesita el entorno o la cultura organizacional[15]
adecuada. Sería difícil obtener la cooperación de todos si existen
confrontaciones serias entre la administración y los trabajadores.
La administración puede
cambiar la cultura de la compañía imbuyendo calidad en el personal, pero esto
solo puede hacerse mediante el entrenamiento y un liderazgo[16]
firme.
Kaoru Ishikawa señala que el
CTC empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo, hay que dar
educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta
los operarios de línea. En Japón el
sistema de empleo es vitalicio, cuanto más capaciten a sus empleados más se
benefician ellos y la compañía.
Para que la capacitación sea
efectiva, la misma debe ser teórico- práctica, no solo la capacitación en el
aula, sino también en el puesto de trabajo, mientras se realiza el trabajo
diario. Es responsabilidad del jefe enseñar a los subalternos en el trabajo
mismo.
KAIZEN
Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.
La administración japonesa
hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en Kaizen a través
de las sugerencias ya que un trabajador pensante es un trabajador productivo.
Las sugerencias sirven para
llenar el vacío entre la capacidad de los trabajadores y el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene más
habilidad de la que se requiere para el trabajo. Proporciona a los trabajadores la oportunidad
de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos y es un apoyador de la
moral.
Con frecuencia el número de
sugerencias se fija en la pared del lugar de trabajo para estimular la
competición entre los trabajadores.
La introducción y dirección
de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo. Pero las sugerencias deben ser de
abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias más específicas para el
mejoramiento por lo general vienen de las personas que están más cerca del
problema y más en contacto con los clientes.
EL
MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN (5 S).
Para que las personas adopten
el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y
faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente
de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar
todos los demás factores que causan desmotivación.
Los cinco pasos del
housekeeping son los siguientes:
Seiri:
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba[17]
y eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con
frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan
sobre los elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de
etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los
administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de
suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para
corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.
Seiton:
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri,
para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando
se necesiten.
Seiso:
Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un axioma
que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defecto de funcionamiento (máquina cubierta de aceite,
hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: Extender
hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores
en forma continua y todos los días.
Shitsuke:
Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una
filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
Beneficios
de las 5 S
Crea ambientes de trabajo
limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Mejora sustancialmente el
estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
Elimina las diversas clases
de muda y libera espacio.
Mejora la eficiencia en el
trabajo y reduce los costo de operación.
Reduce el movimiento
innecesario, como caminar.
Ayuda a los empleados a
adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
Hace visibles los problemas
de calidad.
EFECTOS
TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN.
Efectos
Tangibles.
Mayor participación en el
mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de
equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor).
Incremento de la
competitividad.
Éxito en el desarrollo de
nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por
defectos.
Más sugerencias de los
empleados.
Menos accidentes
industriales.
Efectos
Intangibles.
Participación de todos en la
administración.
Mayor sensibilidad hacia la
calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
¿Qué
tiempo se necesita para que se muestren los beneficios de Kaizen?
Según Kaoru Ishikawa, por lo
común de tres a cinco años, desde que es introducido el CTC hasta que existe un
marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía.
CONCLUSIÓN.
Aceptar el reto de Kaizen
implica conciencia social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y la de
los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar
por una mejor calidad de vida.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS.
MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva
Japonesa”. Compañía Editorial
Continental, S. A. de C. V.
MASAAKI IMAI (1998). “Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo
(Gemba)”. Editorial Mc Graw Hill.
MALLO CARLOS Y MELO JOSÉ
(1995). “Control de Gestión y Control
Presupuestario”. Editorial Mc Graw Hill.
KAIZEN – LA CLAVE DEL CAMBIO
Aportado por: Estanislao Osmar Beas -
[1]
Nació en Sioux, Estados Unidos, en 1900. Después de haberse titulado de
Ingeniero en la Universidad de Wyoming, saca un master de matemática y física
en la Universidad de Colorado (1922 a 1924). En 1928 obtiene el doctorado de
Física en la Universidad de Yale. En 1985 publica el libro "Out of the
crisis", donde propone sus famosos catorce puntos. Fallece en 1993.
[2]
Nació en 1904, en la ciudad de Braila (Rumania). Emigró a los Estados Unidos
estableciéndose en Minesota en 1909. En 1924 se graduó en Ingeniería. Crea los
Diagramas de Pareto. En 1986 publica "La Trilogía de Juran”. En 1987
abandona su vida laboral.
[3]
Nació en 1915 en Japón y se graduó en 1939 en el Departamento de Ingeniería de
la Universidad de Tokyo. En 1960 obtuvo el doctorado en Ingeniería. Fallece en
abril de 1989.
[4]
Pequeño grupo que desempeña, voluntariamente y en forma continuada, actividades
del control de calidad dentro del taller como parte de un programa de control
de calidad en toda la compañía. Su objetivo es analizar y proponer soluciones a
problemas detectados en sus actividades y sus relaciones con la calidad.
[5] Plan
integrador que tiende a garantizar que los objetivos de la organización se
consigan utilizando el conocimiento provisto por el sistema de información y
del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades
y amenazas del entorno.
[6] “Si
hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre
hemos llegado”.
[7] Conjunto
de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la
administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como
guía que capacitan a todos sus empleados para desempeñar sus trabajos con
éxito.
[8]
En japonés, Kairu.
[9]
Estado actual.
[10]
Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos que agregan valor
y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan,
para optimizar los flujos de trabajos y la productividad de una organización.
[11]
Diagramas de Pareto, Diagramas de causa y efecto (Ishikawa), Diagramas de
dispersión, Diagramas de flujo, Histogramas,
Hoja de recogida de datos (Hojas de control),
Gráficas de control, Brainstorming (Tormenta de ideas).
[12]
En inglés Plan-Do-Check-Act.
[13]
Significa automatización; llamado en la industria japonesa automatización con
mente humana.
[14]
Set up.
[15] Conjunto
de valores, creencias, costumbres, ritos, hitos, eventos y principios
compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de
características es lo que diferencia a las organizaciones.
[16] Un
estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la
responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte
y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su
trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos.
[17]
Palabra japonesa que significa lugar real. Adaptada significa lugar de trabajo,
donde ocurre la acción.
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